创新与本土化 你所不知的3M

（图／取自网路）

2014年，3M公司迎来入华30周年。就在刚刚过去的2013年，3M大中华区业务占全球销售额的10%，接近40亿美元。这一年也为3M在中国的发展带来了重要契机，3M大中华区不仅从亚太区独立出来直接向美国总部汇报，还迎来了一位新的外籍总裁金福来（James W. McSheffrey）。

金福来自1983年起进入3M，歷任工厂厂长、人力资源总监、六西格玛黑带大师、生产制造总监等领导职务，后来又分别担任3M加拿大公司总裁、3M英国公司总裁、3M美国总部国际业务部生产制造及供应链服务副总裁等要职。在3M，金福来从基层技术人员做起，歷经不同的工作岗位，后来跻身核心业务地区的最高领导层，这些奋斗经歷为其职业生涯平添了几分神秘的色彩。

在金福来看来，大中华区的独立运作体现了3M总部对中国市场的重视程度。独立运营后的3M中国可以更加专注于大中华区的细分市场，从而更快速地回应本土市场的需求。他介绍说，从3M美国总部层面来看，亚太市场大致可以分为几类：相对成熟的日本市场，发展中国家偏多的东南亚地区，以及多元化且具有较强地域性差异的中国市场。而中国市场这种特殊性差异表现为：以北京、上海为首的一线城市及周边沿海城市已接近甚至超过发达国家的发展水准，而中西部地区则与东南亚地区的发展水准相当。据此，2013年起3M因地制宜，在中国设立区域化组织经营架构，根据不同市场特性，分别成立北方区总部、西区总部，制定差异化的发展战略。

3M将本土化作为重要的发展战略，同时也兼顾本土化与全球最佳实践经验的融合。金福来对此有更为深入的见解：「3M一直秉承『扎根中国，服务中国』的本土化经营理念。相对而言，本地人更喜欢与本地人打交道。例如，加拿大西部的客户更愿意与西部当地的供应商合作，苏格兰地区的客户亦复如是。所以实施本土化策略，既可以顺畅地与客户交流，也能更好地满足当地客户的需求。」

对于兼顾本土化与全球最佳实践经验的分享，金福来介绍说，3M领导层会通过不同地区间的工作调动和派驻，将全球的最佳实践经验分享给本地市场。在3M全球开展业务的70多个国家和地区的当地最高管理层中，有一半左右是本地成长起来的领导者，另一半则是从其他地区派驻过来的领导者。通过这种多元化的管理特色，多年来3M在全球多个地区实现了可观的持续增长。

如今3M大中华区的业务重心将逐渐向医疗卫生、职业安全防护、居家生活以及个人消费等领域倾斜。在金福来看来，3M的本质是一家技术驱动型的多元化公司。未来5年，它将继续着力于提高研发和制造能力，并且致力于提升人们的生活品质。自大中华区独立运营后，金福来更加关注中国社会的发展方向，注重本地经济的发展趋势。本土化的新产品开发成为3M业务增长的核心驱动力之一。

当谈到中国最近出臺的「二胎政策」时，金福来也敏锐地捕捉到了两个潜在的商机：「以我个人的经验来说，有了第二个孩子以后，父母的个人生活将变得非常忙碌。」他笑称，如何帮助家长提高家务劳动的『生产力』就显得尤为关键，而3M消费产品事业部的家庭清洁用品就有了用武之地；另一个重要商机是：父母们日益注重孩子的唿吸健康和食品安全问题，所以我们在儿童医疗、消费等市场都会有相应的新产品推出。

中国复杂细分的市场需求推动3M不断进行当地语系化研发与创新，并逐渐开始反向推广至全球其他市场。3M中国研发中心技术总经理金艳介绍，针对本地客户的需求，为了更加贴合亚洲人的脸型，3M改进了口罩的折叠方法。同时，针对中国多样化的防尘需求，生产出更加细分的产品。此外，3M在解决水质安全问题方面，有着一套完整的全屋净化解决方案，从用户入户的前端过滤到生活及饮用水软化，再到末端的直饮水，都有配套的产品。同时3M还针对中国南北地区水质软硬程度等特点，定制了不同的过滤水方案。

此外，针对目前市场上医疗器械清洗产品不够丰富的问题，3M研发出多酶清洗方案，可以清除顽固的生物膜和血迹中的蛋白质。而当中国的家庭主妇向3M抱怨窗户外立面难以清洗的困扰时，3M中国发明了思高亮净擦窗器套装。该产品所含的清洗剂泡沫能在玻璃表面形成保护层，持久防止灰尘聚集，清洁后的玻璃一个月内还洁净如新。目前这两款产品和技术已经从中国市场反向推广至全球其他市场。

对于一家拥有近7万种产品的多元化企业，创新是其核心的生命力。目前3M在全球拥有美国、德国、日本和中国四个研发中心。在中国，3M拥有4个技术中心和1个研发中心，为不同产品和部门提供技术支援。在鼓励创新方面，3M更是不遗余力。谈及此，金福来拿出了一个嵌有精美边框的文本，其中有一句话提到「切勿随便扼杀任何新的构想，要鼓励实验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。」这是由1949年~1966年任3M董事长的威廉·麦克奈特（William L. McKnight）在1940年左右写下的，它更好地诠释了3M对鼓励创新的重视程度。

「3M的管理理念便来源于这张纸上铭刻的内容。管理的核心哲学在于授权、鼓励员工创新。虽然在创新的过程中会有失败和挑战，但是作为管理层，要懂得容忍、鼓励和配合。」金福来介绍说。众所周知，3M有一个着名的管理哲学的实际应用，其研发人员可以拿出15%的工作时间用于研究自己感兴趣的东西。

鼓励创新的同时，3M在品质把控阶段也有着很高的标准。金福来表示，3M平均每2天就会开发出3种新产品，并需要保证可靠的产品品质。而这最核心的秘诀是除了在产品生产阶段有非常健全、完善和严格的控制体系之外，在产品的开发阶段也有系统的评审机制。3M对于新产品的开发会进行有序的审核，研发、市场、品质、採购、生产等相关部门都会介入关键阶段的评审，在关键节点讨论产品是否可以进入下一个阶段。

所以成功的产品从新产品概念到上市阶段，不仅需要在功能上满足客户的需求，更重要的是在设计过程中确保产品本身没有瑕疵。「新产品开发本身的流程，就是对产品品质的保障。很多时候有些企业把产品品质问题归咎于生产过程，其实在产品研发阶段问题已经产生了。」金福来说。

多年来，3M在企业社会责任方面也表现突出。金福来的观点是：一家具有良好运营业绩、保持持续增长的公司，可以为员工、社区以及社会带来持续、良性的发展；相反，如果企业运行不成功，出现规模收缩或者业务调整，最先受到影响的也会是其员工及其他们的家人和周边社区。3M自1999年起，已经连续15年入选道钟斯可持续发展指数（DJSI）。这充分表明3M作为一家具有稳定增长模式的公司，在企业社会责任发展方面，更可施展拳脚。

3M鼓励员工积极参与企业社会责任专案。3M与全球最大的非盈利慈善组织之一美国联合之路及上海慈善基金会合作，参与上海农民工子女的早期教育计画。此计画预计将惠及60所幼稚园内的6,000多名农民工子女。此外，3M全球会特别为在企业社会责任方面做出突出贡献的员工颁发奖项。最近3M中国的一名员工就获得了此项殊荣。

在金福来任职3M大中华区总裁之前，3M中国的高层管理人员中，超过94%为中国本土人才。谈及是否会有管理理念方面的差异时，金福来认为更多是东西方文化的不同。在他看来，西方的文化比较强调个人的主观能动性，而东方的文化则更多注重执行效率。「我来到中国后，带给团队一些崭新的视角，一方面积极鼓励员工参与管理，给他们授权做相应的决策；另一方面，我也要求他们对自己所做的决定负责。」金福来很感谢在来到中国之前，曾经在加拿大和英国公司歷练的经歷。通过在这两个国家获得的管理经验，帮助他找到了如何结合本地资源，引入全球视野的管理模式以及找到了如何将团队带入下一个发展阶段的方法。

「过去20多年间，我的很多朋友和同学都为了争取不同的职能岗位而不断跳槽。而3M独特的企业管理文化，可以让员工在不同的职能部门间转换角色，从生产制造到人力资源，甚至地区分公司的总裁皆有可能。对于年轻人，我建议要勇于尝试全新的事物，你不需要永远待在舒适、熟悉的地方，要勇于进入一些崭新独特的领域进行尝试。」他说。

关于工作与生活之间的平衡，金福来认为应该对工作和生活进行合理排序，有所节制地生活是非常重要的。经过这么多年的管理实践，他已经摸索并总结出一套行之有效的管理方法，帮助其专注于重点业务并进行有效审视与管理，而对非重点事项则给予有效授权。「我的另一个管理理念是，需要一个强有力的执行团队。团队如果不能全力争胜、卓越执行，领导者就会面临挑战，所以挑选并且组建一个合适的团队十分关键。」他说。

金福来的职业建议回顾职业发展之路，金福来认为坚持做真实的自己非常重要。他指出了3M职业发展的独特之处在于双梯制和多轨制。一部分员工擅长任职管理岗位。而如果你是专业型技术人才，同样可以沿着专业技术路线发展，成为研发部门的骨幹甚至是公司级科学家。公司级科学家在3M内部是极具影响力且受尊敬的，他们的薪资待遇与企业高级管理层旗鼓相当。金福来认为，这种人力资源的双轨制度是企业长盛不衰的秘诀之一。而在没有实行双轨制的企业中，如果让不具备管理能力的技术专家转型做管理层，可能会出现种种问题。

每个人对待工作都有潜在的能量或表现，这种潜力无法通过外力强行获得，只能通过一些特定的条件激发出来。外部条件的首要因素就是要有一位好的领导，他可以使员工的潜力被充分调动和激发起来。金福来强调说：「能否充分挖掘个人和团队的最大化潜能，是一个普通领导和一个好领导的最大差别。」

【101创业大小事／整理报导】

免责声明：

部分图片、观点，来源于网际网路及其他网路平台，主要目的在于分享讯息，让更多人获得需要的资讯，其版权归原作者所有。如涉及侵权请告知，我们会在24小时内删除相关内容。