自嘲达人 带动平价品牌革命

（图／取自网路）

过去靠着便宜的诉求，站稳全台最大民生用品通路商的地位，因应家庭结构及商务环境变化，全联重塑品牌形象，从实在真便宜转型到买进美好生活，抓住年轻的客户群。

很多人对于全联的印象来自于「全联先生」邱彦翔的广告，以自我挖苦的方式，细数全联门市的劣势，如没有豪华招牌、美丽的员工制服、甚至也没停车场与刷卡服务等。透过这些缺点传达给顾客，全联把这些软硬体服务的钱都省下来，只是为了提供消费者更便宜的商品售价。

原本供销军公教福利品为主的全联社，改为民营，元利建设董事长林敏雄决定接手亏损的全联社时，也接收了1千名旧员工。苦撑5年后，全联达到250店，开始转亏为盈。去年更超越竞争对手，成为全台最大超市。目前全联的门市数已超过700家，2013年的营收达700亿元台币。「我们大概是全台唯一门市位于海拔负两公尺的超市。」全联实业行销部协理刘鸿徵笑着说，全联把成本能省的都省下来了，尤其是最贵的店租。把门市设在地下室，透过省租金成本，反映在商品售价上，形塑全联便宜的品牌形象。

然而只是透过压低价格，消费者很容易就随价格移动，并不会认同企业的服务。此外，随着小家庭增加、人口老化的影响，大型量贩店动辄购买一定数量才有优惠，以及距离较远等因素，不利于银髮族群与小家庭，因而有逐渐式微的倾向。反倒是规模介于量贩、超商间的社区性超市，将成为一般家庭的主要购物场所，这让全联重新思考经营策略，不但逐步拓展生鲜熟食，并积极扩点。这两年最大的改变，是全联的品牌形象，从「实在真便宜」转型到「买进美好生活」。

诉求美好生活

「便宜的核心精神没有改变，只是换个话术，让消费者因买到便宜省下的钱，进一步来实现梦想，过更好的生活。」刘鸿徵解释，藉由品牌形象的升级，抓住年轻的客户群。有别于超商以个人为主，全联定位在超市，以家庭客为核心，客户群平均年龄在40～55岁间。针对这群主力客户，用实在真便宜确切可以打中其重视的购物行为。但若要吸引年轻人，全联的品牌形象必须做进一步调整。

除了电视广告年轻化，刘鸿徵进一步把中元节打造成台湾的万圣节，在商品销售上，特别规划鬼太郎箱，内含多项年轻人喜爱的商品。在行销活动上，门市除了有鬼太郎布置外，全联二代店嘉义荣昌店开幕当天还举办「妖怪摇鬼音乐节」，手法令人耳目一新。

对全联来说，2014年是个崭新的一年。全联董事长林敏雄在年初聘用有「台湾流通业界教父」之称的前统一超商总经理徐重仁为总裁。而徐重仁随即发表全联未来5年的企业愿景，立下在2017年展店达到1千店，2020年可以达到营业额2千亿元台币的挑战，藉此带领全联成为台湾第一。另一方面，也规划透过IT推动台湾流通业的二次革命，改变台湾的产销结构。

为了达到徐重仁规划的目标，全联启动三只脚策略。第一只脚为既有的竞争优势，也就是干货，全联过去以「我最便宜」的低价干货策略，在超商与量贩店中杀出重围。未来将持续以国际採购优势，并独家引进日系「良好生活」系列商品，提升在干货品项多元化与价格的双向优势。

从家庭需求出发

第二只脚为生鲜，从满足家庭食的需求出发，强化生鲜商品。目前全联700家分店中，已有600家有生鲜业务。今年7月更在云嘉地区打造二代店，强调健康蔬活、新鲜直送、生活提案以及便利生活四大特色，包括推出有机蔬菜与产地直销商品，将传统市场的氛围带入现代化超市。

由于近来食品问题不断，为了让消费者买得放心、吃得安心，一方面全联委由IBM协助建置食安溯源云端平台以及生产履歷，让顾客了解从产地到餐桌的过程。另一方面也鼓励消费者在家做饭，每两周推出「幸福料理」10道简易菜单，在生鲜区里备妥菜单所需食材，并研发多款「配菜便利包」，民众买回家后，只需将袋中材料直接烹饪即可，增加消费者购买生鲜的动机。值得一提的是，全联二代店设置农产销售的公益平台，让有机小农业者可以自行将农产品放到就近的全联上架，并自行定价，全联仅收少数的管销费用，减少盘商低价收购状况。

至于第三只脚则是顾客服务，以家庭需求为出发点，提供如家事、修缮等相关服务，具体内容正在规划中。刘鸿徵解释，要打造出第三只脚必须先建置IT系统。目前全联现有IT系统整合性不足，因此引进IBM顾问与技术团队，改善资讯与管理系统，希望未来可利用大数据分析，针对不同族群的消费者提供客户加值服务。

在各类产业中，零售业是最靠近消费端的一个业种，传统零售价值仰赖品质、速度以及门市的可接触性。随着电子商务的兴盛，未来零售必须创造出独特的「消费者购物经验」，引起生活的共鸣，全联正成功地跨出了改革的第一步。

【101创业大小事／整理报导】

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