UNIQLO3年后销售额要达2.5兆

 (图／取自网路)

「方才大家说这是零售业革命、流通革命、物流革命，但我觉得应该是工业革命。」10月14日，经营休闲服饰连锁店「优衣库（UNIQLO）」的迅销公司与大和房建工业公司共同召开了记者会。在记者会现场，迅销董事长兼社长柳井正如此宣言。

当天发佈的内容是两家公司将成立新公司，建设迅销在全球的物流网。第一座物流中心预定于2016年1月落成。大和房建将在东京都江东区有明地区，利用约3.6万平方公尺的土地建设物流仓库并租给迅销。

除了在日本建设约10座相同的物流仓库以外，迅销还计画在海外也建设相同的物流网。「零售业迎来了重大转捩点。过去，连锁店与EC（电子商务）等销售模式之间存在障碍。但今后，为顾客提供最舒心的购物环境的零售业时代即将到来。」迅销集团高级执行董事、首席财务官（CFO）冈崎健这样介绍该公司着手更新物流网的目的。

过去，迅销在中国和东南亚等地的工厂附近设置了巨大的「生产仓库」。商品从生产仓库运往销售用的大型仓库，再根据各门市的情况，配送至全国各地的门市。这种做法在有效向门市配货方面效果显着，但因为门市与仓库之间的距离，利用卡车送货的运输费成为成本增加的因素，而且这种方式也很难应对门市方面的细緻入微的需求。而新的物流方案改变了销售仓库的位置和规模。通过在更接近消费地的位置建设中等规模的多功能仓库，按照门市提出的细小需求提供商品。因为仓库到门市的距离短，所以还有助于降低成本。

今后，迅销将利用中等规模的多功能仓库，力争实现使顾客感受不到实体店与网店界线的服务。消费者过去在全球旗舰店、普通门市、官网及手机版网站购买的商品将能够在离家最近的门市、所在位置附近的门市，甚至住宿地的酒店等场所收货。新建的多功能仓库将成为使消费者能够自由选择购物地点和收货地点的枢纽。

多功能仓库的好处不仅是降低了配货成本。因为可以按照实体店的即时销售情况，在短时间内分配商品并进行配送，门市的缺货情况也将得到缓解。能够减少某种商品畅销时，因来不及从仓库补货而错过销售时机的情况。而且，仓库还将具备门市裏间的功能。这样一来，门市可以直接陈列送到的商品，减少卸货的负担。因为无需分配员工到裏间卸货，因此可减少门市的员工人数。消费者五花八门的订制需求也将由多功能仓库受理，这也能为减轻实体店的负担做出贡献。

为了2.5兆日元的销售额目标而完善业务环境？

柳井在几天前举办的2014财年（截至2014年8月）财报说明会上曾表示，「目标是3年后使年销售额达到2.5兆日元」。柳井以前就发出宣言，称到2020年度「要成为年销售额达到5兆日元，营业利润达到1兆日元的世界第一品牌」，此次发佈的消息为这一愿景提出了更具体的目标。

乍看之下，达成该目标最重要的似乎是扩大海外事业。的确，海外事业无疑会成为增长的原动力。但熟悉迅销经营的时装流通顾问、DemandWorks公司的齐藤孝浩分析认为，「为了使海外事业获得成功，也需要加大在日本国内的投入」。

迅销在日本的优衣库（UNIQLO）业务的年销售额为7156亿日元，营业利润为1106亿日元，销售额营业利润率高达15.5%（2014财年）。可以说实现了SPA（制造零售业）的卖点，也就是高利润率。

但是，该公司在海外的优衣库（UNIQLO）业务的销售额营业利润率仅为8.4%，与在日本的高效益相比还差得很远。虽然在中国的销售额营业利润率达到了10%左右，但在今后即将全面铺店的其他地区，还没有构建起中国那样的高收益体制。

在以优衣库（UNIQLO）日本业务为中心发展的期间，已构筑的高收益体制经过不断打磨，使迅销取得了满意的利润。然而，到了向海外业务寻求增长原动力的时候，在重新建立起高收益体制之前，迅销将无法取得与过去相同的高收益。

在这样的情况下，要想保持效益不变，就必须提高日本优衣库（UNIQLO）业务的效率。也就是说，即便是为了挺过海外优衣库（UNIQLO）业务步入正轨的过渡期，也必须加大对日本国内业务的投入。迅销为此採取的措施之一，就是这次的物流改革。

在人工费和物流费飙升的同时，人手不足的问题也愈发严重。在这样的情况下，曾在低迷的经济形势下收穫成功的「通缩宠儿」们接二连三地被迫调整或重新构建商务模式。为了抢先应对人才不足问题，迅销于2014年3月开始推行兼职和临时工转正政策。这次又发佈了改进物流结构的计画。

对于发佈的内容，柳井透露说「从大约10年前就开始构想」，而且「成功地在最佳时机推行了这项举措」。多功能仓库的落成是在一年之后的2016年1月。对于迅销提出的「3年后使销售额达到2.5兆日元」的目标，究竟能够做出多大的贡献？

【101创业大小事/整理报导】

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