快时尚 UNIQLO面对电商的改变

（图／取自网路)

对电子商务的熟稔，并未让UNIQLO减弱或抛弃线下实体店，反而将重心向其倾斜。相较于UNIQLO在华竞争者美特斯邦威、GAP(盖璞) 等公司，UNIQLO的开店速度显得高调而迅疾。

那么，作为一家尚显年轻的休闲服品牌，UNIQLO如何能在 30 年间扩张的如此之快？如何在拥挤的服装市场打下自己的地盘？如何在低迷的经济环境中逆势生存？又如何平衡线下门店与电子商务之间的关係？高歌勐进的UNIQLO是否面临某些潜在风险？

快时尚品牌 逆市扩张

电商将要冲垮大部分的实体店，这几乎已经成为一种思维定势的大背景下，对于良性运转的传统品牌商来说，网路销售火爆，并不意味着重心的转移，这其中最有代表性的当数日本快时尚品牌UNIQLO。

已出炉的「双 11」销售 TOP10 品牌，UNIQLO成为领跑者之一；去年同样有不俗的业绩，UNIQLO官方网路旗舰店的单日销售额突破 1.2 亿元，总计销售超过百万件商品，同比增长超过 500%。

尽管如此，UNIQLO依然加速店铺扩张的速度。截至 2013 年 8 月 31 日，UNIQLO在整个大中华区的店铺数量超过 325 家；UNIQLO计画到 2014 财年结束时，在整个大中华区完成开设 374 家店铺。

看好中国市场的不止UNIQLO一家。全世界销售额最高的两家服装零售品牌，ZARA 和 H&M，同样在大中华区加速扩张。

UNIQLO通过 APP 的推广，让越来越多的用户知道自己的品牌，提升知名度，促进更多用户产生一种愿望，期待UNIQLO去自己城市开店。同时，UNIQLO根据使用者的地理位置、日活跃度等相关资料，来提供开店选址与节奏把控方面的决策参考。

它会通过多种方式吸引使用者前往实体店购物，比如 APP 中提供周边店面的位置指引，其线上 APP 提供的优惠券二维码都是专门设计的，只能在实体店内才能扫描使用。它实现了线上与线下同价，天猫店与实体店的使用者可以相互转化，从而避免线上管道的冲击；也实现从线上的到店引流。

UNIQLO会借助大促的时机，不断提升 APP 的安装量。推动 APP 成为一种增加客户到店消费粘度的工具，提供真正有价值的折扣活动线上下店直接使用。与此同时，不做网路特供款、没有会员体系、员工不存在利益分配问题这三个措施，让UNIQLO的线上线下打通得更顺畅。

革新传统连锁店模式

让每一款产品都大卖，不积压库存，是许多零售企业的终极梦想，UNIQLO正在实现。

UNIQLO通过在研发、设计、生产、销售各个环节上的颠覆性创新，创造出了一套独特的管理模式。譬如，UNIQLO 70% 都是基本款，其库存量相对其他服装企业也更少，犯错率就比较低，库存压力很轻。不过，UNIQLO对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V 领，男女老少款全覆盖，尤其在颜色体现上，每个品种大多有四五种颜色。更重要的，由于款式简单，面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模。

UNIQLO在全球有几千家门店，每家门店的情况可能是不一样的，比如在广州已经热到要穿短裤了，可是东北可能还在卖棉衣。对此，UNIQLO在管控手段上，迅销集团 CEO 柳井正完全否定了「总部决定，分店服从」的传统连锁店模式；店长被赋予极大的权力，让权力下沉。

他们把总部叫做「支援中心」，根据各个区域和不同类型店铺制定营业目标，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。不过要服从区域和总部的调控。店长都被委以重任的同时也承担对应责任——把店铺当做自己的公司去经营，对店铺的销售和库存负责。

「像一个独立自尊的生意人一样经营好自己的门店」，是柳井正对每位UNIQLO店长的要求。

「周」，是UNIQLO管理週期的基本单位。7 天，在UNIQLO什么都有可能发生，店长会根据每週的资料，决定增加某款短裤 S 码的生产量，停止生产某款 T 恤的黄色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。这些或大或小的调整都基于消费者对商品的反应。

「比如我觉得今年的这个产品不太好，下次做改良的时候应该怎么做」或者「我觉得你们『五一』的促销活动可能不到位，应该提前三天做等等」，收到回復的时间通常不超过一周。这意味着，每家店铺都可以根据自己本周的销售情况来调整下周的经营计画，工厂可以迅速调整生产数量，设计部门可以迅速将顾客的反应投射到下一阶段的商品企划当中。这样以周为单位的管理週期，正是UNIQLO实现零库存的秘密所在，也是迅销寄託在自己名字中的理念—迅速销售。

在执着坚守中变革创新

服装行业竞争之激烈，众所周知。要想在这一红海中安身立命、佔有一席之地已经很不容易了，能够在强手如云的国际服装市场中建成知名品牌、迅速发展，那就令人刮目相看了。UNIQLO在创立 30 年之后荣登世界第四大 SPA 服装零售商的宝座，殊为不易。在我看来，UNIQLO成功的精髓在于它做到了在执着坚守中不断地变革创新。

作为一家日本企业，UNIQLO的身上浸润着日本企业管理的基因：精细化管理、标准化流程、对节省时间和物料近乎苛刻的要求，这些体现在UNIQLO卖场里极度整齐的衣物陈列上，体现在告诉员工如何向顾客鞠躬的细节要求上。在严格成本控制的理念指引下，日本企业的产品相比于其竞争对手往往具有更大的降价空间，由此创造出独特的竞争优势。UNIQLO继承了日本企业在这一领域的卓越实践，在供应商选择、採购管理、库存管理、物流管理、运营管理、供应链管理等多方面都处于服装行业的领先水准。

但是，只有执着坚守是不够的，尤其是在市场竞争瞬息万变的服装行业中是不足以成就快速发展的。UNIQLO的难能可贵之处在于：它能够在执着追求高效率低成本生产产品、坚守为顾客提供低价格高品质产品的同时，不断变革创新。从UNIQLO的成长歷程来看，它的变革创新主要体现在以下几个方面：在公司发展的第一个十年中将公司的定位从「销售休闲服的零售商」转变为「自有品牌服装生产零售商 (SPA)」；在研发团队的建设上不遗余力，不断开发出适合制作休闲服的面料；在店铺经营管理上「权力下沉」，让店长担当自主决策的重任，这是迥异于一般的日本企业管理模式的；在产品销售定价时权变处理，它会根据不同国家的市场情况实行差别定价，在清仓处理时则採用「限时特优」和「变更售价」等灵活定价方式。这些日积月累的变革创新成就了UNIQLO在市场上的品牌定位，使得它不仅区别于欧美企业，也与传统的日本企业迥异。试想，一家能够喊出「改变服装、改变常识、改变世界」口号、并且用 30 年的时间不断践行的企业，需要多大的魄力和胆识，需要多少对变革创新的深刻理解！

【101创业大小事／整理报导】

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