对问题员工仁慈，就是对好员工残忍

作者／何飞鹏（城邦媒体控股集团首席执行长）（1952年－）城邦出版集团首席执行长、商周出版发行人。曾任《卓越》杂志、《保险行销》杂志总编辑，曾被金石堂书店选为1997年出版风云人物。

（图／取自网路）

大多数的主管不愿让问题员工下车离职，表面上是对问题员工仁慈，但实际上却是对好员工残忍，更付出了整体团队绩效不佳的代价。

一个偶然的机会，与一个基层的副主管一起出差，同行的期间，聊起他所属单位的状况：印象中这个单位绩效不错，本想藉机会鼓励一番，但没想到他谈起一个组织上敏感的问题。他告诉我，他单位中有一个老同事，长期无法完成任务，工作都是其他同事紧急救火之下才能完成，所有的同事对此都十分困扰，但他的主管仍然继续忍耐，弄得他这个副主管也不知如何是好。

回来之后，我立即找他的主管询问此事。这位主管的说法完全一致，这位有问题的老员工确实存在，他也为此困扰不已，而且也已採取了许多补救措施，但都没有成效。我忍不住问他：「既已经出了这么多的事，那为什么不把这位问题员工适当『调整』」？我所谓的调整指的是调职、减薪、资遣。这是对问题员工不断训练、要求改善之后，仍然无法有效提升工作能力的最终不得已的作为。

这位主管看着我，满是狐疑的回答：何先生，你不是也教我们要体谅、要视员工为家人、要给他们机会学习改善吗？这位主管觉得自己是好人，要给问题同事机会。我继续问：「那你知道这个人已经严重影响单位的工作绩效吗？你知道所有同事对你继续容忍这个人已经十分不满吗？」他回答，如果不是受到这个人的拖累，他的单位绩效会更加傲人，但他确实不知道其他同事已经忿忿不平。

（图／取自网路）

我不能不承认中国人确实是情感多于理智，每一个人都想当好人，每一个人都不会也不想当坏人，尤其是当我还不断强调主管要视团队为一家人，尽力去照顾与协助每一个人，因此这位主管会持续不断的给这位问题员工机会，甚至察觉不到整个团队的不满，而自觉自己做的是「好主管」该做的事。

我自己其实也有这个困扰，对许多老同事、资深员工，虽然已经明知他们跟不上进度、明知他们一再犯错，但我也常常「一再」的给他们机会，因为他们在公司已经很久，「没有功劳，也有苦劳」，我实在不忍心断然处置。大家都知道我是彻彻底底的「妇人之仁」，我自己也知道这时候我是不折不扣的「滥好人」。问题是「滥好人」的下场如何？我的忍耐、记忆中没有救回任何一位问题员工，最终他们都还是免不了离职，但代价是全体同事的不平与愤怒、差异是这些离职的问题同事，没人怨我，因为我已尽其所能协助他们。不过我付出了整体团队绩效不佳的代价，成就了我自己「滥好人」的声名。

现在我知道，大多数的中国人，都有「滥好人」的基因，因情感胜于理智，而主管怯于行使规过劝善的权力，更不愿让员工下车离职，但是对问题员工仁慈，就是对好员工残忍，大多数主管想过吗？

资讯来源：经理人

【101创业大小事／整理报导】

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