华为是狼文化?高层:没那么可怕

（图／取自网路）

华为创立初期，就注重内部管理改进。1998年，华为与IBM展开合作，完善了从产品到市场的流程管理，这是它由电信设备商向整体解决方案提供商和服务提供者转型的标志。同年8月，华为还与IBM启动「IT策略与规划」项目，包括整合式产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个专案。2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关係管理)，加强从「机会到订单，到现金」的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从「机会到合同，再到现金」的全新流程，提升了公司的运作效率。

任正非1988年2万元创办华为，到2014年公司营收超过2870亿元，成为全球领先的资讯与通信解决方案供应商。华为首席管理科学家黄卫伟认为，这得益于公司恭恭敬敬向西方公司学管理。

华为引入西方企业的实践经验，探索现代企业制度，提升企业运营效率。这仅局限于企业运营。在指导思想上，华为不吃西方那套。华为也与海尔不同，海尔用管理理论指导企业运作，华为则用思想推动公司前进。今天，华为的管理思想，仍然基于任正非对中国传统文化的解读而来，有时候，任正非的一篇内部讲话，就是华为的指导方针。

任正非不是一个循规蹈矩的人，华为也没有高大上的系统的管理思想。但恰恰，这正是华为的厉害之处—不囿于一隅，及时更新。企业在运行过程一旦出现偏差，任正非就会及时予以纠正；管理层一旦飘飘然，任正非就会及时浇冷水，让他们冷静。过去两年，任正非对华为消费者业务和企业业务指导较多。

事实上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看来，很多值得商榷，有些已经过时。曾经输出管理思想的美国企业、日本企业，它们当中不少都遇到了麻烦。日本就在自我反思，究竟问题出在哪里？索尼前常务董事天外伺郎说，正是「绩效主义毁了索尼」。

作为华为教父，把任正非的每次内部讲话、每篇文章集结起来，就是一部管理巨着。《华为的冬天》、《一江春水向东流》、《北国之春》、《天道酬勤－幸福不会从天降》等文章极具号召力和煽动性，看任正非的文章，很容易被他「洗脑」。今天，华为手机业务的顺利开展，相当程度上受益于任正非的「洗脑」—很多「花粉」，其实都是任正非的粉丝。

如果非要说一以贯之的华为文化，「狼性文化」还是最为恰当的概括。任正非说，企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

华为推崇「床垫文化」，认为「床垫文化」不能丢，却要与「狼性文化」划清界限，与华为早期「负面新闻」过多有关，比如多名年轻员工自杀或猝死，这些事件都被媒体过度解读，与华为的「狼性文化」联繫在一起。媒体认为华为残酷的加班制度，让员工承受过大的精神压力，而华为又没有及时与员工沟通与疏导，最后导致员工走上极端。五六年之前，华为品牌部的工作很难做。一位品牌部人士曾告诉我，他在华为的日子诚惶诚恐，最怕週末出现意外，公司一个电话，必定寝食难安。

事实上，狼性文化贯彻华为成长的全过程。早期，华为生不逢时，自己的对手爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电网路等百年企业，个个实力强劲，华为只能望其项背。为了生存下去，为了抢夺订单，华为通常不择手段去达成自己的目标。在与同城对手中兴通讯的竞争中，即便是赔本也要拿下项目。那时候，凡是有华为的地方，一定会是血雨腥风。华为这头「土狼」处处树敌，在国内国外都不受待见，华为早期进军欧洲时，曾被抵制。

今天，华为早已告别生涩，内部管理更为规范，不再是「青纱帐里出来的土八路」，变身为一家技术驱动性现代企业，其价值主张也发生了变化，开始重视产业链的构建，与人为友。任正非曾对企业业务的管理层说，华为要学会与人合作，学会与人分享，不要破坏行业价值。

华为身上的狼性并没有因此退化，只是，华为在行事方式上发生了变化，从早期的不择手段，到现在委婉曲折。华为内部说，凡是华为认定的目标，均会不惜一切代价去达成，这一点至今未变。从电信设备到终端再到企业业务，华为是靠着狼性走过来的。

任正非说：「世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。」

【101创业大小事／整理报导】

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