管理公司如玩游戏　订好规则一切好办！

在扁平化管理方式盛行的今天，商业视频网站 Wistia 的创始人却认为明确的公司组织管理结构可以説明公司更快地发展，并结合公司的实际发展歷程分享了其中的原因。

（图／取自网路）
 

在最开始的时候，在 Wistia 工作最令人激动和快乐的原因之一在于公司完全扁平化的组织结构。因此每当有新员工要加入时，我都会很自豪地向他们展示扁平化的优势。因为我们在工作中秉承人人平等的原则，每个人进来都有施展拳脚、一展宏图的机会。然而，当公司规模从 2 人发展到 30 人的过程中，我却发现，曾经让我们引以为傲的扁平化组织结构已经逐渐成为公司团队最大的包袱，这着实让我大吃一惊。

在打算创办 Wistia 之前，我很担心这样一件事，就是在公司里需要有非常刚性严格的管理才能保证工作的完成。所以创办 Wistia 后，公司实行的是完全扁平化的组织结构，没有固定的决策框架。相反，我们给每位员工都赋予了相应的自主决策权。

确定专案负责人

在公司团队规模还在 30 人以内时，确定专案负责人是开展工作的关键。对于每项工作，我们都会问这样一个问题：「是谁负责完成这项工作？」这是一个很简单的问题，但当有很多专案同时推进时，这是一个非常容易被忽视的问题。如果你是一个项目的负责人，这也并不是说其他人不能参与这个项目了。只是说由你确定整个专案的推进节奏和和人员分配情况，保证专案顺利推进。

每个人对各自的专案负责，这样所有团队成员都更有动力更快推进各自手里负责的专案。没有了微管理，决策的瓶颈就打开了，这样一来，也就不再需要管理开销了。让每个人各自做决策，这还是蛮令人惊恐的，尤其是对公司创始人而言更是如此。如果他们犯错怎么办？如果他们重犯我之前犯过的错怎么办？然而事实情况是他们的确会犯错。

不过你在给他们犯错机会的同时，也给了他们从错误中汲取教训的机会。但在公司实行扁平化管理的那段时间，确定清晰的专案负责人的做法（而非多人共同负责）是公司得以迅速发展的关键，这有效激励了所有人去鼓足幹劲、快速推进各项工作。

（图／取自网路）
 

扁平化管理方式失灵时

在早期，我们公司的决策方式和流程是非常不清晰的。每个人都可以参与到每一项决策中去，每个人都可以就任何专案发表自己的见解。因此，我们开始寻求改善目前状态的机会。这种状况导致了一定程度的决策混乱，同时也使得我们更有创造性。

随着公司的发展，扁平化的管理方式逐渐失灵了。随着公司规模的扩大，公司内部不同项目的责任划分关係越来越复杂，这无疑使得决策流程更加模煳不清晰。对我们而说，现在愿意冒险的人人越来越少了，没人知道谁该为哪项工作负责。公司发展步伐越来越慢，大家的创造性和学习动力也日渐消失。

在团队中的每个人都在自己负责的项目上做小决策的时候，我却最终成为做重大决策的瓶颈。我们开始意识到，创办一家完全实行扁平化管理结构的公司取得的实际效果和当初的美好想法是背道而驰的。实际上我们已经将公司的重大决策权集中和垄断了，而且幻想通过一种隐晦含煳的组织管理结构来説明公司的发展。

每个公司都有一套自己的组织管理结构，如果你不明确自己公司的组织管理结构，而完全依赖模煳的扁平化管理结构，这会扼杀公司的创造力和生产力。我们之前希望扁平化的管理方式可以让公司发展得更快、更有创造性，但随着公司的发展，一种隐晦的层级关係已经悄然形成并严重阻碍了公司各项工作的开展。

（图／取自网路）
 

清晰明确的公司组织结构：从 30 人到 60 人

一个组织是日渐进化演变的，我曾经将扁平化视为我们公司的一大特质，所以想要改变非常难。如今扁平化的管理方式已经不再适合我们了，我们需要做出相应的改变。于是我们确定了新的组织管理结构图，确保了权责更加分明，事实证明，这是非常明智的举措。

公司的组织结构图就相当于一张导航地图。如果你有一张清晰的导航地图，每个人就能更容易瞭解决策等方面的流程，这也可以让大家充分相信公司在朝着正确的方向发展。我们并非利用这套组织结构图来创建一种指挥控制式的管理模式，而是完全相反。在扁平化的管理方式下，没有明确责任人的工作专案就会默认归我管，在明确的组织结构管理下，每个专案都有一个明确的责任人。

我们的组织结构由团队和经理组成

公司里的每个团队都有明确的角色和工作分工。如果你所做的决策需要其它团队的其他人参与，你就有责任去想办法获取他们的支持。例如，如果创意团队正在撰写行销文案，这对深度参与这项产品的市场和产品开发团队的人员都有影响，这种情况下，创意团队有责任和产品和行销团队沟通联络，确保相关人员都参与进来。

部门经理有责任确保各个专案有所需的足够的资源来保证项目顺利完成。通过责任下放和授权，部门经理可以确保团队更快推进专案进展。

文章来源：36氪

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