创业小心募资后低谷

(图／取自网路)

当新创公司完成一轮增资后，应该很快能运用新募得的资金来雇用好手、取得会员、建立库存，展现更高速的成长。但实务上，在新创公司完成一轮增资之后，过半会展现出好一阵子的水平横移，甚至还会出现反转向下的景象。

不懂得向董事说不

有些新股东加入董事会后，会很想贡献自己的知识、经验、人脉，于是开始帮 CEO 安排许多外部会议，或是很积极的参与公司内部的行销、产品规划等活动。这些都很好，如果这位董事拥有对的经验与能力。但它将成为悲剧，如果答案是相反的话。因此，身为 CEO，必须要适时的向董事说不。他们是来辅佐你的，不是来管理你的。如果他们的建议对你想达到的短、中、长期目标有帮助，则你可以欣然接受。如果不是的话，你必须要为了公司全体的利益，好好的管理他们。

花太多时间在募资

募资是一个全职的工作，但创业也是一个全职的工作。当创办人花很多时间四处拜访创投，与他们来回沟通，讨论增资的可能性、架构，准备他们需要的 DD (Due Diligence) 资料等耗时且繁琐的工作上，当然就得减少花在自家产品与商业模式上的时间。久而久之，产品会失去它的犀利度，商业模式也可能从有 Operating Leverage，掉回没有 Leverage。

雇用错误的人

当资金进到银行，CEO 会有一种无形的压力，好像要赶快拿来做些什么，才能把它们转换为价值。最明显的答案是增加人手，但却不一定是最正确的答案。尤其是越早期的公司，雇用人才越是需要精准、务实，任务导向。单纯因为对方是个人才，且公司可以负担得起，往往是错误的开端。

创造工作给闲置人力

盲目雇用之后，公司会开始出现闲置的人力。为了让这些人不要整天闲晃，影响同仁的士气，你变成要创造工作给他们。不仅如此，你还得接着定期追踪他们的进度，这又会让你无法保持眼睛盯着目标的状态。

误以为投入温体，问题就能迎刃而解

另一方面，有些创业 CEO 会误以为只要雇用了行销、业务、技术的高手，把他们丢到这些问题里面，麻烦就会自动被解决，长期稳定的结构也会自动产生。但现实是每个人才都有他过去有限的经验，对于你公司的团队、商业模式、歷史也很难全盘了解。因此，如果 CEO 不能花足够的时间去引导，把温体丢入问题之中，往往只会让事情变得更糟。

【101创业大小事/整理报导】

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