再努力达不到的年度目标 设定KPI应如何做

(图/取自网路)

七月做半年检讨时，有一个单位主管业绩已落后目标50%，我与他仔细沟通后，发觉是市场结构性的变动，导致他巨幅偏离预算，我问他：「追回预算的对策是什么？」他也说不出个所以然来，只有一句话——全力以赴努力去做。我经过仔细盘算之后，下修了他的年度目标20%，只要完成原目标的八成就算达成，要他全力去做。

经过半年的追赶之后，他真的完成了80%的目标。他告诉我，当我下修目标之后，他看到了希望，觉得有机会完成，因此动员所有的力量，终于完成此一看似不可能的任务。几年前，年底做预算时，另一个单位勉强提出一个相当高的预算目标，我看了之后，决定主动调降他的目标，以免他全年被此一高目标困扰。过了一年，他也如预期完成预算。

(图/取自网路)

设立工作目标，是每一位领导者每天都在做的事，大到年度目标、小到日常工作项目的设定，都要订定目标。而订一个高目标，又是每一个领导者的主观愿望，务必把团队的能力压缩到极致，才显出领导者的能耐。问题是设立目标是以能达成才算数，否则只是空想。因此在推高目标的同时，又要确保能完成，这就是订目标的学问所在。「有点难又不会太难」就是议定目标的最高原则。订了太高的目标，超过团队能力所及，他们虽口头勉强答应，但心里却已经彻底放弃。所以一定要订一个对他们来说有挑战、不易完成，但只要努力可能完成的目标，这才是订目标的最高境界。

要达到此一境界，领导者对整个团队能力的底线，要有极精准的估测，也要了解其潜能的可能。因此在订目标之前要先做实际估测，计算出这个团队可能完成的目标区间，然后将此目标区间，向上提高10%到30%，做为与团队议定目标的基础，这10%到30%的空间，就是「有点难又不太难」的关键。而订定目标的过程，最忌讳领导者直接下达目标，最好让团队参与讨论，经过反覆辩证的过程，让整个团队理解目标如何订定，必要时也要经过讨价还价的拉锯过程，只不过这种讨价还价不能是信口开河出价，就地还钱，一定是要有分析、有解释、合道理的讨论，最终要完成对目标的共识，目标才有机会真正落实。千万别一相情愿的逼部属接受不可能的目标，也不要随意接受部属可轻松完成的目标，寻找「有点难又不会太难」的落点吧！

文章来源：smart M 人才培训网

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