传统纺织新思维 年终奖金10个月

(图片选自网路)

民国六十年代，台湾最火红的就是纺织业，当时台湾纺织产业出口的产值高达326亿元，佔了台湾总出口值的27.3%。但是因为劳工成本上涨、台币升值，带领台湾走上经济奇蹟的纺织业也不得不没落，当年许多纺织大厂都选择外移东南亚，裁员风波不断，一夕之间失业的消息频传，其中包括德士马成衣公司的总经理周理平。

「不是创业，就是流落街头，」聚阳实业总经理周理平回忆当年的苦境，平静的说着。成功大学工管系毕业的他，民国六十四年一毕业就进入当时台湾的明星产业─成衣业工作，十五年的时间，歷经台湾纺织业最飞黄腾达的黄金岁月。

但好景不常，新台币匯率从民国七十六年的四十比一美元，开始一路升值到民国八十年的二十五比一美元。再加上台湾产业进入转型，劳力、土地成本一路狂飙，「那几年成衣业已无利可图，甚至到了接越多单，亏越多的地步，不是外移到菲律宾、印尼，就是关厂大吉。」周理平无奈的说。

在纺织业最困顿的年代创业
从多样、少量换成接大单

公司走了，成衣业朝不保夕，过去十几年的黄金岁月都花在成衣业上，「我们只会这一项行业，大家商量后，决定筹八百万元自行创业，再投入最熟悉的成衣业。」周理平说。

民国七十九年一月，是台湾纺织业最困顿的年代，近三分之二的成衣公司外移或关厂，这群失业员工为了生存却反而逆势自行创业，再投入成衣业打拼，聚阳这个成衣新兵的加入令业界感到不可思议。

靠着以前在成衣业界的人脉，周理平前三年拿到一些小订单，但是每年不是打平就是亏损几百万元，好几个创业股东失望之余，要求退股。面对公司第一个危机，周理平与创业伙伴深入检讨公司的策略，「多样、少量在行销上是一个利器，但对生产者而言，却是沉重的负担，升高的成本只会吃掉利润。」周理平恍然大悟。

拼老命接下威名大订单
开始赚「管理的综合钱」

要让公司有利可图，还是要靠「量」，量就要靠大单，为了争取大单，聚阳对潜在客户的「样衣」来者不拒，甚至花脑筋将客户的「样衣」成本降到最低，即使客户不下单也无所谓。这样练兵三年，民国八十五年默默奋斗的聚阳终于盼到了一张大单，以前Wal-mart只分一些小单给聚阳，那一年Wal-mart的代工厂出问题，一张四百万美元的订单临时转到聚阳，而且要求四个月内交货，「以前几十万美元的订单对聚阳已是大单了，突然来了张四百万的订单，大家都不知道该怎么办。」周理平说。

接或不接，关係聚阳的发展，周理平与创业伙伴又再度面临难题，经营团队认为顶多只能吃下一半的订单。」王谦回忆说，但是周理平却力排众议，「无论如何都要吃下来，没有别的商量！」由于周理平的坚持，聚阳所有人开始动员，拼老命到菲律宾、印尼到处找同业代工，六十六万件的成衣终于如期交货，聚阳开始拉住Wal-mart这个大客户。

Wal-mart自己每年的利润率控制在三．五％，「我们的成本就要控制得更精准，这不是只靠研发、抢订单或压低进货成本赚钱，我们是赚管理的综合钱。」

有一半的员工是股东
每个单位都在盯成本

聚阳员工有一半是股东，因此公司的成本架构是透明的，每一张订单进来，大家都知道会不会赚钱，「从业务争取到订单开始，财务部、业务主管、採购、工务、船务等，每一个单位只盯住『成本』，而且是一张订单、一张订单的盯。」王谦说。

每半个月一次的经营管理会议监督成本异常的订单，就是不能浪费一毛钱！由于成衣的细节太多，为了不增加太多人力，吃掉利润，聚阳也开始导入ＥＲＰ（企业资源管理系统）。

ＥＲＰ单月资讯量
是宏碁一年的总和

聚阳的流程复杂程度，连Oracle的电脑工程师都是第一次遇到，每一张订单都有自己独特的流程，「我们一个月的资讯量是宏碁一年资讯量的总和，Oracle的ＥＲＰ程式都要特别为我们修改。」周理平笑着说。

这么多的细节、流程，要做到省钱，只能靠每一个员工发挥影响力，把公司当成自己的公司，才能发挥效率，因此聚阳给员工的报偿也非常丰厚，除了提拨每年净利的二％做为员工红利外，这几年的年终奖金都在十个月以上，「我们对员工好，员工自然盯紧每个细节，这样就形成一个良性的循环，我们是靠细节在赚钱的。」王谦说。

相对于传统成衣公司的家族企业经营，聚阳则是採用类似电子业的合伙制，「目前台北有一半的员工是股东，有些创始股东的股票已达上千张，基层员工有的也有上百张，我只有八％的股份，大家都是老闆，就是我的经营哲学。」周理平说，聚阳至少有三十几位身价上千万元的股东。

「我们的策略就是抓住美国市场的前十大零售商，跟着零售商的成长一起成长，」周理平说。美国前十大零售商有八家，像Wal-mart、Target、ＧＡＰ都是聚阳的主力客户。

混合平、针织产品线，加上自己制造及代工模式，有如高科技产业的经营方式，不是台湾传统成衣工厂说做就可做到的。最重要的是，员工把公司当成自己的公司才会有这样高的效益。

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