CEO职责：撮合行销业务

在大公司，行销与业务常常是势不两立的部门。业务认为行销只会花钱，用一些虚无飘渺的方式衡量表现。行销认为业务蛮横没品味，常常胡乱答应客户的要求，打坏既定的游戏规划，甚至还会为了达成自己的业绩破坏产品的行情。

这其实是很有趣的现象，当静下心来仔细想想，企业当初为什么要设置这两个部门，其最终目的其实是一致的，那就是提昇公司的业绩。日子久了，因为被分配到不同的阶段性任务、人性、本位、主管争地盘，这两个应该紧密合作的部门，却经常形成严重的对立。

更糟糕的是，许多创业 CEO，尤其是受过大公司荼毒的，往往需要花好些功夫，才能意识到在新创公司中，行销与业务应该是紧密整合的。

当然，意识到这两个部门必须密切配合还不够，身为 CEO 的责任，就是去设计好的结构，确保这两个部门真的能够通力合作。

让行销专注在「产生有效的 Leads」

行销的优势是容易透过媒体触及广大的人群，但缺点就是多数的触及往往是无效、浪费的。因此，在缺乏资源的新创，行销应该聚焦在产生有效的 Leads 给业务。所谓有效的 Leads，也就是容易成交的潜在客户名单。这个比率或许是每十笔有一笔成交，或许是每二十笔有一笔，端看你的商业模式。把行销的 KPI 放在 Effective Leads 有一个好处，那就是让他们更在意后端有没有成交，而不只是过早去盲目的放大知名度。

让业务更在意毛利

当营业额是业务表现的唯一衡量，那么他们为了成交，很容易便以削价竞争作为手段，或是胡乱答应客户的要求，造成成本的上升。当毛利也成为他们 KPI 的一部分，甚至是全部，那么这些情况就会改善许多。

让商品开发扛业绩

像是电商、游戏发行等「通路型」商业模式，往往会由业务 (或称 BD) 团队负责去产品开发，进来后再由行销透过网路推广把它们卖给消费者。在这样的模式里面，业务开发进来商品的产品力，往往决定了业绩的 70%，而行销的推广工作，则只是剩下的 30%。所以如果负责开发产品的业务，对于产品的市场性缺乏敏感度，那么只会让平台空有一堆商品，却无法创造好的业绩。因此这个题目的解答，就是让最终销售量成为业务的 KPI。

统一管理行销预算

最后，旗下有许多产品时，每个开发的业务或是RD，都会希望有更多的行销预算投放在他们的产品上，来增加他们产品的用户、业绩。但从一个公司的角度，行销预算是有限的，应该被分配到行销效率最高的产品之上。所以，在短期之内，行销预算应该由 CEO，或是行销长统一管理，来确保预算不会因为人的本位，被浪费在无效率的地方。

【101创业大小事/整理报导】

免责声明：

部分图片、观点，来源于网际网路及其他网路平台，主要目的在于分享讯息，让更多人获得需要的资讯，其版权归原作者所有。如涉及侵权请告知，我们会在24小时内删除相关内容。