为甚么台湾品牌只能当国际二军

（图／取自网路）

在国外，不会有人特别提到「品牌事业」（Branded Business）的概念，因为做品牌是自然而然的事，国外大部份的企业做生意就等于在做品牌，不需要特别区分出来。

而在台湾，从1970年代，以产品开发、产品制造的代工事业迅速在国际间打开知名度，大量订单蜂拥而至，在这些老闆眼中，跟外国人做生意就是：「接订单出货」，不要说设立分公司，连经销商都不需要，基本上根本没跟市场接触，形成与海外市场的鸿沟，让台湾企业只闻其声不见其人。

「代工」这件事代表着台湾企业发展歷程上的美丽与哀愁。美丽的是，解决了台湾六七零年代经济发展上的困窘，透过代工我们拥有了全球化的企业，如今全世界数一数二的科技产品皆是由台湾的代工龙头所制造；而哀愁的是，代工背后代表着接单及制造管理，大部份的工作着重于产线管理、排程规划、以及力求标准化的制造流程。这样的管理造就了「军队式的管理文化」，它讲求服从、效率、目标导向；规则清楚且少有模煳地带，所以内部管理也不需过多的讨论与沟通。

如果我们一直经营代工，承袭这种管理文化并不会造成太大的问题。但转型至品牌经营时，尤其是需要广纳不同国际人才时，会是怎样的状况？

品牌经营需要更多的内部沟通、讨论。

当台湾的上对下的文化，遇上了外籍员工平行、开放讨论的文化时，冲突肯定不断。曾经有一些企业因为这种管理文化上的冲突，让总公司与分公司在会议进行时针锋相对；也曾经在访谈的过程里，听到了内、外站的员工形容管理文化上的冲击与纷争。语言的问题多少已造成了彼此沟通的落差，不同的管理文化更让两组人马头痛。于是，原先要谈的问题没讨论到之外，反而变成双方抱怨彼此不够尊重、不够授权、不够信任。

另外一个让台湾企业在国际品牌经营上踌躇不前的，就是「不了解市场文化」。原因除了代工企业不大需要了解产品在当地市场的销售推广方式之外，还有另外一潜在的因素。

不少台湾企业习惯利用「外派」员工的方式来经营当地市场。除了需要多花时间来了解当地市场的「眉眉角角」之外，很有可能又把总部的管理文化带到国外引发了冲突，导致外籍员工流动率高、待不久，分公司组织不稳定、常异动。种种状况让本来已经不了解当地市场文化的台湾企业，在品牌经营上更趋困难。

反观欧美的品牌做法就不同。初期可能会外派员工经营当地市场，但是假以时日就会转交当地员工来管理。因为这些欧美品牌非常了解，要掌控当地市场最好的方式，一定要透过当地业务来建立销售管道、聘请当地人来做品牌或是行销经理。而要管理好这两种人，一定得「让当地人管当地人」，所以几乎清一色的，分公司的总经理为当地僱用。

「当初成功的因素，反而变成了我们现在最沈重的包袱」。因为代工经营，不需要太过考虑管理文化，也不需要太去考虑市场文化。

想要建立国际化的品牌，就要意识到「文化」这件事情的重要性并正视可能会带来的冲突，就如同当初代工企业前进他国拓厂一样，具备背水一战的决心。

【101创业大小事／整理报导】

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