企业用家族经营　是毒药或解药？

(图／取自网路)

无论在早期南北战争或近代金融海啸，嘉吉都稳居全球谷物商霸主，2010年营业额逼近1,200亿美元，相当于在Fortune 500排名第18，高于微软(Microsoft)及波音(Boeing)。

今日的嘉吉，由嘉吉家族的姻亲麦克米伦(MacMillan)家族联合经营，超过五代。跟多数家族一样，家族或成员间总有冲突及矛盾，经营之路未必平顺。20世纪初，麦克米伦家族给予财务支持，拿下嘉吉CEO职位，自此嘉吉家族减弱了股权控制力，也失去主要经营权，两家族自此种下心结。

类似经营权与股权争议，在家族企业履见不鲜，不只存在姻亲之间，父子、手足、叔姪甚至姑嫂等家族关係都可能显现。古驰(Gucci)也是肇因叔姪纷争，终结家族企业。这些纠纷不但聚焦金钱财务或权力分配，也可能肇始于经营价值观或理念差异，或是个人、企业名誉维护、争取所产生的矛盾冲突。

从全美第一大玉米饲料制造商嘉吉(Cargill)运用「翘翘板」原理，形塑家族成员一致价值观，建构明确家族治理系统、议题及运作方式，稳居全球谷物商霸主，可供台湾企业界借镜。

调和的翘翘板模型

常见争议有，企业未来发展方向与策略认知差距，开放外部专业经理人涉入机密议题或决策经营职位的程度或可能性，各自家族派系成员任职的护航等。

这些议题在非家族企业的体质下，透过遵循公司治理精神与治理程序相对容易获致解答。然而，在剪不断的家族关係结构下，如何兼顾「情、理、法」的议题处理，是高难度的经营智慧与艺术。

虽然纷争或冲突显外于事件议论，却往往起始于立场；掌握各家族成员真实立场，瞭解冲突的根因类型，才有可能化解歧见。虽然解决纷争方向不外乎透过机制的调整或人治的调和，然如何透过看似解决机制的机会或场域，调和关键冲突或对立，方能协助对「人」相对敏感的家族企业，找到纷争解除的有效方案。

如同嘉吉最后一任具有家族身分的CEO魏特尼．麦克米伦在退休时说：「家族成员均坚信同样的家族信念长达125年，即使每年会调整新的经营策略也不会与之冲突。」不难窥见对家族企业而言，求取家族成员的立场或价值观一致，是提升机制效能及降低纷争的前提。

调和机制与人治的翘翘板模型，与家族治理系统(Family Govern ance)建置，可望同步解决家族企业的问题。

翘翘板的一方为抽象的思想、价值观、愿景或理念共识的建立；另一方则为具体经营运作规范或流程建置，如营收成长目标、分配或公司治理架构等。关键在两方须唿应，以维持翘翘板的平衡。任何家族企业具体的运作模式，需反应家族成员抽象的经营共识。长期研究家族企业发展的学者兰德．卡洛克(Randel S. Carlock)与约翰．沃德(John L. Ward)在所谓「双轨制平行计画」(Parallel Planning Process)中提出类似概念。

然而，关注价值观及家族关係维护的「抽象」议题，常被视为非专业治理的根源。卡洛克教授曾不讳言：「商业思维是专业且具有清晰架构的策略方针；家族成员通常不擅于此，家族利益是关係导向考量下的非理性产物。」

为避免抽象的价值观与共识建立，沦为家族成员操弄运作的机会或藉口，破坏追求家族企业追求最大商业利益的理性运作，建构明确家族治理系统、议题及运作方式，至为关键。

嘉吉即透过家族委员会(Family Committee)沟通影响家族情感的重大议题，例如理念沟通或关係修补，并运用家族宪章明文规定家族企业经营的最高精神。

此外，还发展多项家族教育与培训，并使未在企业任职的家族成员持续保有与家族的联繫，且定期招开夏季家族会议、农场巡礼等活动，一方面形塑家族成员一致价值观，同时保持各代家族成员对家族企业的瞭解与认同，藉以强化对抽象议题的共识，并提升家族发展的人力资本竞争优势。

由此，消极面不但可避免家族关係维护影响企业追求商业利益，积极面可强化家族企业长远发展的能力。

平衡管理3要点

家族企业经营需面临，与外部环境之争的挑战，与来自内部经营和谐的困难。看似事件冲突的背后，往往是家族成员的立场对立或矛盾。因之，家族企业经营的智慧与艺术，在于解决机制(事件)的同时，更要进行人治调和。期待透过下列管理要点作为提醒与帮助：

1. 辨别冲突的类型与根因，视解决机制(事件)为进行人治调和的时机，特别是家族企业价值观共识的建立。
2. 家族企业永续经营需同时平衡「形而上」与「形而下」的翘翘板治理。偏重任一方可能导致家族精神消殆，或过度影响企业独立与专业治理，进而影响商业利益。
3. 建构家族治理系统，协助家族妥适区分家族议题与企业经营议题，并提供建全平台建立「形而上」之共识，使家族企业能兼顾「情、理、法」的经营管理。

人治像是球场上的攻防，唯有建构战略共识，同时每位上场球员皆能朝同一策略与信念，并依据规范的方法谨慎行步，方能打场漂亮的家族企业经营球赛。

【101创业大小事/整理报导】

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