台湾大老闆如何因应国际挖角潮

（图／取自网路）

金融海啸阴霾渐过、景气逐渐回春，业务的成长与发展成为企业最关心的重点。

台湾以具高素质人才为优势，但近年面临国外企业高薪挖角的挑战。如，大陆工研院锁定台湾工研院猎取人才、香港延揽台湾教授、新加坡来台招募科技业人才，凸显在全球化竞争下，人才呈跨国界流动的趋势。如何规划具竞争力之人力资源策略，已成企业当务之急。

针对这场国际人才争夺战，建议可依序运用4大策略进行人力资源规划：

1. 釐清有力发展的关键职务

配合企业未来发展目标，首先须釐清哪些关键职务对企业经营有重大影响，这些职务又需要何种职能，方能根据这些条件与职务做人力资源的配置与规划。

据PwC调查，90％执行长预计在亚洲扩大主要业务，但亚洲与欧美地区在文化与市场不同，所以企业须根据亚洲经营策略，定义关键职务与能力。经验显示，把焦点放在关键职务与能力的强化，能为公司带来12到18个月的竞争优势。

2. 辨识现有及所需高潜力人才

进行人力盘点，检视在职员工的职能状况与绩效表现，找出高潜力优秀人才及人才缺口。所谓高潜力人才，不仅具专业技能、高IQ及高 EQ，更须具有生涯抱负及对公司承诺，认同企业价值，对企业有向心力，是企业需留任之关键人才。据资诚企管的「经理人竞争力大调查」显示，具全球思维、能适应变革、跨国团队合作，且有沟通能力者，为全球化浪潮下之关键人才。

企业也可透过外部人才库挖掘高潜力人才，包括社会新鲜人。年轻族群有许多有实力、技术，但缺少实务经验的人才。企业吸引新鲜人加入，不但能给年轻人实际锻炼的机会，也能为公司带来新思维，有助于弥补一些潜在于企业中的年龄断层，创造双赢局面。譬如，为因应科技产业快速变动，广达电脑于2010年开始培育年轻资浅却具潜力的未来领导人才，因应未来发展需求。

然而，新世代的期望不同以往，他们寻找的不仅是一份工作，更嚮往能与一群分享共同兴趣和热情的伙伴共事，并在工作与生活间取得平衡，所以吸引新世代人才应提供更多的自主权与归属感、更弹性的职涯选择，以及结合面对面(face-to-face)和脸书(Facebook)时间的相处模式。

3. 改变奖酬策略激励并留任员工

许多公司认为现有的奖酬策略能驱动高绩效的企业文化，却在关键人才流失时才发现，奖酬制度成效未如预期。

据美国芝加哥大学针对美国成人的调查显示，当他们被要求针对工作的5个面向(薪资、工作保障、闲暇时间、升迁机会，以及有无机会从事有成就感之重要工作)进行重要排序时，大部分受访者将重要工作列为第一，薪资则为第三，代表能够满足成长需求的因素，能真正激励员工投入工作。

影响员工长期留任的主要因素，多为「非财务」的情感因素，如学习成长机会、成就感、主管认同与企业文化等，在PwC调查中，有65 ％的执行长表示，将利用更多的「非财务」性奖励措施留住关键人才。在人才稀少的状况下，除了财务性之奖酬制度，企业亦须妥善规划「非财务」性奖励措施，这样不仅协助企业摆脱不断升高的薪资成本，更重要是增加员工向心力，才是创造企业竞争力与核心价值的利器。

此外，有59％的执行长计划在未来12个月派遣更多员工到海外工作。外派是公司培养具国际观与海外经验人才的重要过程，随着员工对外派工作的接受度越来越高，若企业主能结合人才管理制度，妥善透过外派的「在工作中训练」(on-the-job training)协助员工培养专业技能，不仅能满足员工个人发展需求，更能提高员工留任意愿，并激发员工终生被雇用的能力(lifetime employability)。

4. 将人资功能转型为优质服务

为了留住优秀员工和推动公司发展，人力资源部门应扮演企业的策略伙伴，根据企业所属的产业脉动、商业模式、企业核心价值以及未来发展规划，提供人力资源方面的见解与解决方案，使得企业随时做好准备，面对外在环境变动的挑战。

所以企业在发展的同时，人力资源部门也应当检视本身是否具备有作为企业策略伙伴的职能，发挥人力资源部门之价值。

随着景气回春，企业重新成长的同时，人力资源的强化将是关键。 GE前执行长Jack Welch曾说，人力资源部门是企业的核心部门，人资长在公司里的地位至少须与财务长等同，说明在世界一流的企业，人力资源部门扮演的重要角色。国内企业须在人力资源上投入更多的心力与资源，使其发挥应有功能，方能在现今竞争环境中站稳脚步并进一步发展。

【101创业大小事／整理报导】

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