併购整合关键：该迅速而优雅

（图／取自网路）

如何达成併购所欲获取的目标及期望的报酬，是企业经理人必须面临的严峻挑战。任何併购多少都会造成组织的不安，如何管理员工的情绪反应、同时又能确保併购所预期的效益，是经理人所必须努力达成的平衡。

一、力求组织安定

併购本身会带来相当大的改变，这些改变往往会造成组织在过渡时期的不安定，而不利整合之顺利进行。有鑑于此，经理人必须採取谨慎的行动，避免两家企业间可能的冲突，尤其须特别留意下列几点：

（一） 多方沟通

併购会对各关係人产生程度不一的影响，此处所指的关係人，包括员工、客户、供应商、投资人、债权人、甚至政府主管机关等。不同关係人有不同的疑问待解答，例如：员工可能想知道「併购后会有裁员吗？」、「工作条件会受到什么影响？」等，管理者应该一一回应关係人所关心的问题。而且，沟通过程必须特别注重「诚信」及「坦白」，换言之，对尚无解决方案的问题不要轻许承诺，须瞭解「说一套、做一套」将使诚信快速流失。

（二） 文化差异管理

企业文化差异常被认为是併购整合失败的主要原因之一。根据PwC的观察，所谓企业文化差异，往往体现于「做事的方法不同」，尤其最常见于跨国併购、或规模大小悬殊之企业合併等。管理者必须重视文化差异的管理，让合併两造的员工瞭解彼此的文化，并有心理准备（或至少能排除抗拒）面对合併后做事方法的改变。

（三） 勿轻忽必要程序

企业合併的过程中，会面临一长串的事情待处理与解决。其中，有部分虽与併购的价值创造无关，然若未能及时处置，却可能造成价值严重流失，我们称之为「必要程序」（urgent actions），例如，合併期间公司的授权层级、支票签样，以及核准权限等。这些程序表面上看似简单，却容易为人所忽略，一旦查觉疏失后，往往须耗费额外的时间与成本来弥补。

二、加快整合速度

根据PwC 的统计，79% 的公司遗憾未能在併购交易的前三个月加快整合速度。合併后高阶管理阶层的指派，尤其需要加快脚步完成，因为若迟迟无法指派管理阶层，人员的角色与职责无法确认，人心将会因为不确定性而浮动，人员流失的情形也会加重，届时，公司可能无法留住理想的人才。因此，新的管理组织应该及早确立，且最好在公布新的管理组织前，便妥善定义各个职务的职责权掌，消弭不确定因素。总之，整合时间拖得愈久，付出的成本愈高，合併所能产生的效益也就愈难实现。

三、衡量轻重缓急

併购整合过程中待执行的工作千头万绪，经验告诉我们，有效达成併购目标最理想的作法，是将这些工作一一划分切割为子专案，并指派专人做为每一个子专案之负责人。更重要的是，必须指定一位统筹的「整合专案经理」，将所有子专案依重要性区分成两大类：

一、与达成併购综效有关之专案

二、与併购综效无直接关联之作业性专案。

前者必须列为首要执行重点，密切控管执行进度。整合专案经理人必须统筹管理所有子专案的执行进度，并设法将这些专案对企业正常运作之干扰降至最低。

结论

成功的併购整合，取决于经理人是否能有效地沟通理念、解决冲突，并一一完成各项整合子专案，此过程很多会伴随一连串的挑战，有待克服。然而，经理人只要依循以上所建议之原则因应，便较能在过程中维持企业的稳定、加快整合速度，并集中心力于综效的创造，成功完成併购整合的机率将大幅提高。

文章来源：摘录自《企业併购策略与最佳实务》

【101创业大小事／整理报导】

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