组织成长的起点：权力下放

(图／取自网路)

何汤雄，特力集团总裁。在商场上的行动，自信而勇敢：他只用3个月，便追到自己的「老闆」为妻；跟证管会磨了一年多、说明不下百次后，成为第一家股票上市贸易公司；两年后与英国DIY连锁品牌B&Q合作，进军零售业；2003年更野心勃勃进军美国，买下3C通路Cen Dyne。

这一次跨国购併，却让一帆风顺的何汤雄栽了大跟头──大量的倒帐使公司8个月亏损新台币6亿元，虽不至于动摇国本，但一个心底的小声音告诉他：「你不再适合管理这家公司了！」

一手创立的公司，自己却成了最大的绊脚石。许多经营者会陷入抉择的两难，但何汤雄的方向笃定：「要永续经营，一定要从家族经营转为专业经营！」一个转念，他找到了个人与组织的出口。

那一年尾牙，何汤雄剃了个大光头，公开向员工谢罪；隔年，引进3位曾在IBM任职的企业顾问，展开创业27年以来第一场组织变革。他彻彻底底弯下腰，向百年歷史的蓝色巨人重新学管理。光是绩效评估方法，就花了两个月，以前凭印象给奖金，现在把目标放在桌上时时自我提醒；连最基本的说话习惯，他也不放过自己，开会时让顾问坐在身旁监督，随时纠正他对员工的负面批评。

为使改革的步伐踏得更大，2009年，何汤雄退居二线，邀请前IBM台湾总经理童至祥出任执行长。

他贯彻改革的决心有多强烈？童至祥上任前半年，何汤雄天天把自己关在家中，甚至刻意喝醉而不去开会，以免老同仁不知道该听谁的；为集中资源，号称「点子王」的他虚心聆听经理人的分析，「10个点子，9个都放弃！」

这场何汤雄口中「天翻地覆」的组织改造，将特力屋、特力和乐等4个零售通路整合成一个集团，朝亚洲第三大家居连锁集团迈进，成为台湾家族企业延揽专业经理人担任CEO的经典案例。

当经营者勇于让出镁光灯，公司的舞台，反而能延伸出无限的宽广。

【101创业大小事/整理报导】

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